轉型的抑制劑

組織面臨無數挑戰；然而，數字化轉型的最大障礙之一是利益相關者管理不善以及業務目標和目的不一致。他們還面臨著在繼續使用遺留應用程序和流程的同時吸收新的復雜技術的困難。根據我的經驗，供應鏈數字化轉型成功的一個風險因素是無效的項目治理——通常會導致成本過高、項目延誤和戰略執行不力。

供應鏈管理的功能永遠是找到一種達到目的的方法，但它不能向所有利益相關者承諾所有事情。隨著組織擁抱數字化，許多人、流程和技術的發展將在他們的生態系統中發生。為了確保正確對齊，與數字合作伙伴的協作有助于將集中擁有的運營整合到一個由內部和外部利益相關者組成的數字化互聯網絡中。

充分利用數字化系統投資

數字化有幫助，但前提是您的供應鏈運作得更智能，而不是更難。據麥肯錫稱，在 2020 年第二季度，85%的供應鏈領導者都在與“低效的數字技術”作斗爭。雖然數字化本身永遠不足以為明天的顛覆做好充分準備，但短期投資會隨著時間的推移獲得回報，因為它可以最大限度地減少未來的損失并提高整體利潤。 

為了建立更具彈性的供應鏈，組織應考慮投資于涉及所有利益相關者（包括內部團隊、供應商、貿易伙伴和最終客戶）的技術。數字化將使企業能夠提高效率、提高敏捷性、降低成本并滿足更苛刻的客戶期望。

實施數字化轉型路線圖

即使有正確的投資，實施也只會與其背后的戰略一樣好。要實施戰略能力并產生與業務相關的收益，請在制定務實的技術路線圖時將四個總體目標放在首位。

? 將業務戰略與敏捷開發計劃聯系起來。 通過明確地將業務優先級與創新用例聯系起來，彌合業務與技術之間的溝通鴻溝。敏捷開發框架可以創建優先級分階段的實施方法，以快速取勝并展示價值。

? 改善整個生態系統的協作。由于遠程工作的增加，高效的內部和外部協作變得更加關鍵。利用自動化產品管理協作工具可以幫助促進路線圖的創建，公開路線圖以供交互式輸入，并提供實時可見性以提高敏捷性和實現價值的速度。

? 增強供應鏈技術的現有能力。現有企業資源規劃 (ERP) 和其他軟件中的數據和分析很有價值，但僅限于該軟件數據和功能的用例。通過雙模式創新方法，組織可以創建一個供應鏈“指揮中心”，集成和增強端到端數據、可見性和決策制定的能力。

? 實施投資組合治理模型。供應鏈數字化轉型通?？缭蕉嗄?，利益相關者、戰略、流程和技術發生動態變化，需要積極的管理和治理。隨著時間的推移，將數字用例視為機會組合并采用自動化工具來支持治理、調整和決策制定可以降低轉型風險并提高成功率。

對于供應鏈領導者來說，在實現最終目標和保持經濟活力的同時應對顛覆，正確的投資和戰略實施至關重要。

新時代

雖然全球供應鏈才剛剛開始接受數字化轉型，但通過戰略方法優先投資將不可避免地獲得回報——不是如果，而是下一次危機出現時。 

歸根結底，構建面向未來的供應鏈并不是立竿見影的，而是積極主動地邁向數字化帶來的好處的旅程。在適當的時候，致力于數字化轉型并在整個組織（尤其是在供應鏈中）制定戰略實施計劃的組織將在新時代取得成功。